7 overvejelser om ledelse
Moderne ledelse er en kompleks affære, men hvad er det vigtigste for at lykkes? Det er måske et lidt overambitiøst spørgsmål at stille sig selv. Så jeg vil nøjes med at reflektere over 7 udfordringer, den moderne leder under alle omstændigheder må tage på sig.
1 At anslå grundstemningen
Det er først og fremmest topchefen, dernæst andre toneangivende ledere og medarbejdere, der anslår grundtonen. Og det siger sig selv, at en organisation, som ønsker at bevæges sig, og f.eks. at eksperimentere og innovere med succes må udvikle en stemning, der kan rumme fejltagelser, usikkerhed, kompleksitet, trial and error.
Stemning handler også om at kunne rumme andre stemmer end sin egen. At trives i en flerstemmighed. For at lykkes med en flerstemmig sang, må vi lytte til de andres stemmer. Man kan ikke synge uden at lytte, man må vide hvad det er for en sang vi synger, lige nu. Det er lederens opgave at skabe plads og rum til mange sameksisterende stemmer. Det fordrer at aktørerne som udgangspunkt respekterer organisationens fælles grundtone.
2 At arbejde, skal også være at nyde
Arbejdslivet er en stor del af vores liv, derfor har vi en forpligtelse til at tilbringe arbejdstiden på en meningsfuld og givende måde.
Vi skal træne os selv i at se det smukke i og omkring os. At have blik for det smukke er en del af at skabe den gode rejse. Vi skal nemlig ikke bare være på rejse, vi skal sørge for at gøre rejsen her og nu til en god rejse, at nyde og ikke bare være på vej. Derfor er det væsentligt, at vi lægger mærke til, hvordan organisationen har det og hvad der skal til, for at vi trives godt.
Naturligvis må arbejdsstil og samspilsformer være i centrum. Men man kan også på andre måder bidrage til skabelsen af den skønne organisation, som beriger sine ansatte. Konkrete prioriteringer der kan hjælpe på vej er f.eks. en god kantine med ordentlig mad, frugt, middage, lagkagefester eller andre fester, hvor man samles om noget dejligt, som at spise/drikke og være samtale. Sprogundervisning, yoga, Folkefyraftensuniversitet, korsang, udflugter, hvor vi samles om aktiviteter, der bidrager til fysisk vedligehold eller mental dannelse. Seminarer, strategiske fora, studieture, symposier, møder, kurser, hvor indsigt og erfaring sættes på spil, og hvor man kan møde nye verdener og dele viden med dem.
I lange perioder må ambitiøse organisationer acceptere et meget højt arbejdstempo og en intensiv udnyttelse af de menneskelige ressourcer. Det er forudsætningen for at bringe sig op på de høje standarder. Men det er tilsvarende vigtigt at passe på hinanden og sikre langtidsholdbarheden. Der vil være brug for at allokere ressourcer til strategisk langsomhed, til fordybelse, filosofiske samtaler og refleksion.
Når opgaverne er præget af en stor grad af kompleksitet, løses de bedst i tværfaglige teams og teams, der griber ud over virksomheden og ind i andre organisationer, sektorer, nationer. Det er svært at se hvor ens egen organisation ender og hvor en ny begynder. Hvad og hvem det egentlig er, man skal lede eller samarbejde med?
Relationerne til omverdenen bliver stadig mere strategisk dominante, og skaber en gensidig afhængighed. Derfor må man forlade forståelsen af organisationen som en autonom enhed. Alene er vi ingenting, og alene kan vi ingenting udrette. Derimod kan vi flytte bjerge i samarbejde med partnere i ind- og udland.
Vi kan ikke, som i ”gamle dage” have den fulde kontrol over opgaverne, men i stedet må vi bidrage ved at være dagsordenssættende og udvikle vores evner til at skabe eminente løsninger i samspil på kryds og tværs.
Det er et træk i moderne organisationer, at ansatte vil være on and of. Nogle er udstationerede i internationale projekter, nogle arbejder hjemmefra, andre er på jordomsejlinger med børnene eller skriver masterafhandling. Samtidig fordrer videnarbejde kontinuerlig opdatering, og det er en udfordring i sig selv at skabe rammerne for, at alle har og deler relevant viden.
4 At sige ordentligt farvel
Der skal i perioder bruges lige så mange kræfter på at afvikle som at udvikle. Det giver en grundlæggende god fornemmelse, når man i lange afviklingsforløb konstant prioriterer en høj grad af ordentlighed. Og f.eks. ved stillingsnedlæggelser gør sig umage for at kunne sige farvel med respekt og omsorg til berørte medarbejdere og arbejdsområder. Derved kan alle involverede leve videre med god samvittighed.
Som leder må man bruge mulighederne for at organisationen selv bliver medskaber af sin virkelighed, også når det er svært. Ved sammen at tage ansvaret og opføre sig anstændigt, bidrager man til en fælles selvforståelse, som alle kan holde ud at bygge videre på. Loyaliteten skal ikke bare gå fra medarbejder til organisation, men også den anden vej. Og så ordentlighed endda betale sig. Det vil f.eks. kunne aflæses i omfanget af sygefravær.
Når der arbejdes med udviklingsopgaver lader resultaterne vente på sig. Derfor må man kigge over længere tid for at finde sine succeser. Det giver ikke mening at bruge industrisamfundets præstationsnormer på evaluering af videnssamfundets resultater. Det er tværtimod stressfremkaldende, at anerkendelsespraksis for en stor del baserer sig på et forældet værdisæt.
Der kan være god fornuft i at måle kvantitativt, når det kvantitative er et relevant parameter, det gælder for eksempel produktionstid og stykpris. Men der er også meget meningsløshed i måling, specielt, når der skal benchmarkes, som ofte indebærer, at hver enkelt organisation må måle på irrelevante, konstruerede parametre, for at finde en fællesnævner, som tit vil være komplet uden betydning.
De mange ressourcer, som tilgår kvantitetsmålinger lægger beslag på ressourcer, der kunne gøre bedre nytte i et udviklingsprojekt, der havde som formål at frembringe nye tidssvarende målemetoder.
6 At skabe mening
Det er en fundamental ledelsesopgave at skabe mening. At tydeliggøre hvordan det giver god mening, at vi er her og at vores bestræbelser er vigtige og rigtige – ud fra vores opdrag. For tanken om det modsatte, at eksistere i en meningsløs sammenhæng, er ikke til at udholde. Og hvis det er sådan ens virkelighed opleves, må man enten ændre den eller flytte sig.
Vi vil sjældent have ressourcerne til at skabe den ultimativt højeste kvalitet, selvom dette er lykkescenariet for enhver vidensmedarbejder. På denne baggrund er det en ledelsesopgave at skabe mening og grundlag, for at den enkelte kan føle en faglig tilfredsstillelse ved opnåede resultater, vel vidende, at de kunne have været endnu bedre med flere ressourcer og mere tid. Det handler om at vide, hvornår tilstrækkelig kvalitet alt andet lige er mere fornuftig end maksimal kvalitet.
Uanset om vi taler faglig, personlig eller organisatorisk udvikling finder vi sjældent nye løsninger ved at kigge ind i boksen eller søge i kendte sammenhænge. Vi skal ofte skue langt udenfor eget fagfelt for at finde helt ny inspiration.
I disse år henter mange inspiration til udvikling af arbejdet i alternative verdener, f.eks. kunstens eller filosofiens. At tage del i kunstens tilblivelsesproces, fornemme hvornår det er svært, hvornår det svinger, og erfare en anden måde at give hinanden feedback på kan eksempelvis være en sand øjenåbner. Varmt, omsorgsfuldt, på én og samme tid individuelt konkurrerende og fællesskabs inkluderende, med nærvær og nerve. AHA – sådan kan man også lede! Meget inspirerende.
At være tæt på kunstneres øvelser kan være en påmindelse om hvor meget disciplin og utrættelighed, det kræver at nå et godt resultat. At invitere kunstneriske eller andre alternative aktiviteter indenfor kan åbne for en accept af, at det utraditionelle kan håndteres i organisationen, og at vi selv kan være utraditionelle, uden at det bliver for farligt
Moderne ledelse er en kompleks affære, men hvad er det vigtigste for at lykkes? Det er måske et lidt overambitiøst spørgsmål at stille sig selv. Så jeg vil nøjes med at reflektere over 7 udfordringer, den moderne leder under alle omstændigheder må tage på sig.
1 At anslå grundstemningen
Det er først og fremmest topchefen, dernæst andre toneangivende ledere og medarbejdere, der anslår grundtonen. Og det siger sig selv, at en organisation, som ønsker at bevæges sig, og f.eks. at eksperimentere og innovere med succes må udvikle en stemning, der kan rumme fejltagelser, usikkerhed, kompleksitet, trial and error.
Stemning handler også om at kunne rumme andre stemmer end sin egen. At trives i en flerstemmighed. For at lykkes med en flerstemmig sang, må vi lytte til de andres stemmer. Man kan ikke synge uden at lytte, man må vide hvad det er for en sang vi synger, lige nu. Det er lederens opgave at skabe plads og rum til mange sameksisterende stemmer. Det fordrer at aktørerne som udgangspunkt respekterer organisationens fælles grundtone.
2 At arbejde, skal også være at nyde
Arbejdslivet er en stor del af vores liv, derfor har vi en forpligtelse til at tilbringe arbejdstiden på en meningsfuld og givende måde.
Vi skal træne os selv i at se det smukke i og omkring os. At have blik for det smukke er en del af at skabe den gode rejse. Vi skal nemlig ikke bare være på rejse, vi skal sørge for at gøre rejsen her og nu til en god rejse, at nyde og ikke bare være på vej. Derfor er det væsentligt, at vi lægger mærke til, hvordan organisationen har det og hvad der skal til, for at vi trives godt.
Naturligvis må arbejdsstil og samspilsformer være i centrum. Men man kan også på andre måder bidrage til skabelsen af den skønne organisation, som beriger sine ansatte. Konkrete prioriteringer der kan hjælpe på vej er f.eks. en god kantine med ordentlig mad, frugt, middage, lagkagefester eller andre fester, hvor man samles om noget dejligt, som at spise/drikke og være samtale. Sprogundervisning, yoga, Folkefyraftensuniversitet, korsang, udflugter, hvor vi samles om aktiviteter, der bidrager til fysisk vedligehold eller mental dannelse. Seminarer, strategiske fora, studieture, symposier, møder, kurser, hvor indsigt og erfaring sættes på spil, og hvor man kan møde nye verdener og dele viden med dem.
I lange perioder må ambitiøse organisationer acceptere et meget højt arbejdstempo og en intensiv udnyttelse af de menneskelige ressourcer. Det er forudsætningen for at bringe sig op på de høje standarder. Men det er tilsvarende vigtigt at passe på hinanden og sikre langtidsholdbarheden. Der vil være brug for at allokere ressourcer til strategisk langsomhed, til fordybelse, filosofiske samtaler og refleksion.
Når opgaverne er præget af en stor grad af kompleksitet, løses de bedst i tværfaglige teams og teams, der griber ud over virksomheden og ind i andre organisationer, sektorer, nationer. Det er svært at se hvor ens egen organisation ender og hvor en ny begynder. Hvad og hvem det egentlig er, man skal lede eller samarbejde med?
Relationerne til omverdenen bliver stadig mere strategisk dominante, og skaber en gensidig afhængighed. Derfor må man forlade forståelsen af organisationen som en autonom enhed. Alene er vi ingenting, og alene kan vi ingenting udrette. Derimod kan vi flytte bjerge i samarbejde med partnere i ind- og udland.
Vi kan ikke, som i ”gamle dage” have den fulde kontrol over opgaverne, men i stedet må vi bidrage ved at være dagsordenssættende og udvikle vores evner til at skabe eminente løsninger i samspil på kryds og tværs.
Det er et træk i moderne organisationer, at ansatte vil være on and of. Nogle er udstationerede i internationale projekter, nogle arbejder hjemmefra, andre er på jordomsejlinger med børnene eller skriver masterafhandling. Samtidig fordrer videnarbejde kontinuerlig opdatering, og det er en udfordring i sig selv at skabe rammerne for, at alle har og deler relevant viden.
4 At sige ordentligt farvel
Der skal i perioder bruges lige så mange kræfter på at afvikle som at udvikle. Det giver en grundlæggende god fornemmelse, når man i lange afviklingsforløb konstant prioriterer en høj grad af ordentlighed. Og f.eks. ved stillingsnedlæggelser gør sig umage for at kunne sige farvel med respekt og omsorg til berørte medarbejdere og arbejdsområder. Derved kan alle involverede leve videre med god samvittighed.
Som leder må man bruge mulighederne for at organisationen selv bliver medskaber af sin virkelighed, også når det er svært. Ved sammen at tage ansvaret og opføre sig anstændigt, bidrager man til en fælles selvforståelse, som alle kan holde ud at bygge videre på. Loyaliteten skal ikke bare gå fra medarbejder til organisation, men også den anden vej. Og så ordentlighed endda betale sig. Det vil f.eks. kunne aflæses i omfanget af sygefravær.
Når der arbejdes med udviklingsopgaver lader resultaterne vente på sig. Derfor må man kigge over længere tid for at finde sine succeser. Det giver ikke mening at bruge industrisamfundets præstationsnormer på evaluering af videnssamfundets resultater. Det er tværtimod stressfremkaldende, at anerkendelsespraksis for en stor del baserer sig på et forældet værdisæt.
Der kan være god fornuft i at måle kvantitativt, når det kvantitative er et relevant parameter, det gælder for eksempel produktionstid og stykpris. Men der er også meget meningsløshed i måling, specielt, når der skal benchmarkes, som ofte indebærer, at hver enkelt organisation må måle på irrelevante, konstruerede parametre, for at finde en fællesnævner, som tit vil være komplet uden betydning.
De mange ressourcer, som tilgår kvantitetsmålinger lægger beslag på ressourcer, der kunne gøre bedre nytte i et udviklingsprojekt, der havde som formål at frembringe nye tidssvarende målemetoder.
6 At skabe mening
Det er en fundamental ledelsesopgave at skabe mening. At tydeliggøre hvordan det giver god mening, at vi er her og at vores bestræbelser er vigtige og rigtige – ud fra vores opdrag. For tanken om det modsatte, at eksistere i en meningsløs sammenhæng, er ikke til at udholde. Og hvis det er sådan ens virkelighed opleves, må man enten ændre den eller flytte sig.
Vi vil sjældent have ressourcerne til at skabe den ultimativt højeste kvalitet, selvom dette er lykkescenariet for enhver vidensmedarbejder. På denne baggrund er det en ledelsesopgave at skabe mening og grundlag, for at den enkelte kan føle en faglig tilfredsstillelse ved opnåede resultater, vel vidende, at de kunne have været endnu bedre med flere ressourcer og mere tid. Det handler om at vide, hvornår tilstrækkelig kvalitet alt andet lige er mere fornuftig end maksimal kvalitet.
Uanset om vi taler faglig, personlig eller organisatorisk udvikling finder vi sjældent nye løsninger ved at kigge ind i boksen eller søge i kendte sammenhænge. Vi skal ofte skue langt udenfor eget fagfelt for at finde helt ny inspiration.
I disse år henter mange inspiration til udvikling af arbejdet i alternative verdener, f.eks. kunstens eller filosofiens. At tage del i kunstens tilblivelsesproces, fornemme hvornår det er svært, hvornår det svinger, og erfare en anden måde at give hinanden feedback på kan eksempelvis være en sand øjenåbner. Varmt, omsorgsfuldt, på én og samme tid individuelt konkurrerende og fællesskabs inkluderende, med nærvær og nerve. AHA – sådan kan man også lede! Meget inspirerende.
At være tæt på kunstneres øvelser kan være en påmindelse om hvor meget disciplin og utrættelighed, det kræver at nå et godt resultat. At invitere kunstneriske eller andre alternative aktiviteter indenfor kan åbne for en accept af, at det utraditionelle kan håndteres i organisationen, og at vi selv kan være utraditionelle, uden at det bliver for farligt