Lederen, nu som filosof
Filosofien rummer masser af tankegods, som kan inspirere den moderne leder. På en tidligere arbejdsplads introducerede jeg filosofien som fundamentalt udgangspunkt og kunsten som en kilde til inspiration for skabelse af innovative resultater.
Nedenfor bringer jeg en artikel, der beskriver dette forløbet gennem en case på Danmarks Blindebibliotek i 2005 og 2006. Artiklen er oprindelig skrevet til bogen: Filosofiske stemmer, festskrift til Ole Fogh Kirkeby, Forlaget Samfundslitteratur, 2007.
Lederen, nu som filosof
I bevægelsen fra den analoge til den digitale verden har handicappede borgere, de sidste år, hjemme i deres egne stuer gennemført flere store spring. I løbet af de næsten 10 år, der er gået med at berede vejen for dette skift, har Danmarks Blindebibliotek, som hovedleverandør af informationsadgang til handicappede, måttet springe først og højest og mange gange.
Gennem disse spring har vi oplevet og udlevet en spændende og anderledes organisationsudviklingsproces. Udover digitalisering har nøgleordene for processen været afvikling, udvikling og opbygning af nye fællesskaber. Filosofi, kunst og sprogvidenskab er blevet stadig mere centrale inspirationskilder for udrulningen af det store projekt. Sådan ser jeg historien, der er sikkert andre versioner. Nedenfor følger uddrag af min.
De blinde læsere
‘Jamen blinde kan da slet ikke læse…’Den sætning har jeg tit hørt, når jeg har skullet forklare den undrende omverden, hvad det egentlig er, vi går og laver på Danmarks Blindebibliotek, DBB. Og sandt er det, at blinde og deres læsehandicappede lidelsesfæller ikke læser som andre. Men de læser, med fingerspidserne eller med ørerne, og de gør det i meget stort omfang i kraft af det materiale, DBB producerer og distribuerer til sine brugere over hele landet. Bøger, aviser, tidsskrifter, noder, private postkort eller kontoudtog - stort set al nedskrevet information kan omsættes til lyd, punkt eller alternative illustrationer, som tilgængeliggøres på formater, der imødekommer særlige behov.
I det rige men lille, danske sprogområde bliver bare 5 % af det alment, publicerede materiale omsat til alternative formater. Begrundet i
et specifikt, stort informationsbehov har handicappede erhvervsaktive og studerende opnået en begunstiget stilling, men reelt har valgmulighederne været få, mens produktions- og distributionstiderne har været lange med den konsekvens, at handicappede ofte har måttet halte efter hovedstrømmen.
I dag sætter implementeringen af den digitale teknologi helt nye standarder for handicappedes adgang til information, og brugerne selv har lagt sig i spidsen for digital biblioteksanvendelse. Allerede nu downloader de e-bøger af hjertens lyst og læser med brug af syntetiske stemmer. De har adgang til digitale produkter med stor brugerfunktionalitet, som sætter dem i stand til at skaffe sig overblik over omfangsrige tekster, og de navigerer rundt i teksterne på linie med seende læsere.
Den digitale teknologi har gjort det relevant at introducere nye produkttyper som f.eks. komplicerede opslagsværker, der ikke har haft en kinamands chance for at fungere på analoge medier. Produktionstiderne er nedbragt og reserveringskøerne helt afskaffet, selv på de hotteste nyudgivne bestsellere, fordi alt produceres on-demand og distribueres som unikke produkter til slutbrugeren til evig arv og eje - enten over nettet eller (når datamængden er for stor) med postvæsenet.
Det er slutbrugeren, der bestemmer produktets format. I dag vælger brugeren fortrinsvis mellem elektronisk fuld tekst i diverse opmærkninger til bearbejdelse på hjemmecomputeren, punktskrift printet på papir eller digitale lydbøger, hvor hele produktet med fuld tekst, struktur, illustrationer og indlæst lyd sendes til brugerens postkasse. Indenfor kort tid kan DBB distribuere 1 million digitale lydbøger, årligt. Når al distribution foregår over nettet, vil alene undergrundens båndbredder sætte grænser for kapaciteten.
I forhold til tidligere er fleksibiliteten i betjeningen af brugerne øget betydeligt, men vi øjner fortsat nye muligheder, eksempelvis vil den IT-kvalificerede, handicappede læser i løbet af få år selv kunne designe sit unikke informationsprodukt. Det foregår via en national portal udviklet til formålet.1 Gennem denne portal kan brugeren dykke ned i DBBs righoldige datamængder og med hjælp fra en syntetisk guide udvælge indholdet til sin personlige avis eller bog. På få sekunder genereres slutproduktet og ender på brugerens harddisk.
Og produktionspriserne falder, både på grund af omsiggribende automatisering, og fordi en digital kopi er meget billig. Flere brugere betjenes for det samme beløb, næsten, og det har betydet, at DBBs digitale arkiver siden 2005 også har været åbne for ordblinde og andre læsehandicappede. Der bliver meget mere indhold at vælge imellem, fordi vi i stigende grad får adgang til at bruge og genbruge andre udgiveres digitale kildefiler som udgangspunkt for vores egen produktion. Potentialet er lyst og lovende.
Hele konceptet for informationsproduktion og -formidling er nytænkt og udviklet til den digitale kontekst. Koblet til denne udvikling har DBB selv, som den skabende organisation, undergået en egentlig forvandling. Det har været en simpel nødvendighed for at løfte den nye opgave, men det har også været et stort privilegium at være med på en udviklingsrejse, der har budt på store op- og nedture og skabt revolutioner både indeni og udenfor. Historien, som startede i den analoge industri, har ført os ud i den virkeligt fagre, nye verden.
Forberedelser til forvandling
Da jeg første gang mødte DBB, var der ikke meget fællesskab at vende sig til. Snarere en notorisk, atomisering i talrige subkulturer. I denne tyndslidte industrikultur var medarbejderne fortrinsvis ufaglærte eller håndværksuddannede. Fronterne var trukket skarpt op mellem ledelse og medarbejdere, samt faggrupper imellem. Alene at føre en samtale udenfor de etablerede subkulturer var en udfordring.
Det, der skulle binde sammen, de stolte traditioner, de storslåede visioner, håbet om fremtiden, var sivet ud af organisationen. Kontakten
til verden udenfor var beskeden. Man beboede et lukket land, og det var nu opgaven at lukke op og slå hul igennem. Organisationen skulle hjælpes til at genfinde troen på sig selv og revitalisere sin vision.
En nytrimmet ledergruppe var et godt sted at starte. Og her viste de rigtige, eksterne rådgivere sig at blive meget befordrende for udbyttet af anstrengelserne. Der var brug for rådgivere på idémæssig bølgelængde. Rådgivere, som ville møde organisationen med fordomsfrihed og som delte de ideelle fordringer til den demokratiske, kommunikerende organisation. Sådanne rådgivere kunne være med til at introducere og kvalificere ledelsesdiskussioner og give input til ny ledelseslæring.
I komplicerede situationer havde de overblikket til at spænde sikkerhedsnet ud, i rolige øjeblikke kunne de udfordre til kanten af organisationens og ledernes formåen. De første to år brugte vi på denne proces og på at opbløde fronterne og forberede organisationens medarbejdere på en ny bevægelse.
Inspireret af sine rådgivere, valgte den nye ledergruppe at tro på, at medarbejdere i forandringsprocesser har brug for ledere, der går foran og tydeligt kommunikerer meningen med galskaben. Ledere, der står inde for realiteten i de forandringsprocesser, der iværksættes, og som derfor ikke ryster på hånden, selvom der er risici forbundet med bevægelsen. Ledere, der modstår fristelsen til at nære organisationens usikkerhed og modstand ved at ventilere tvetydige signaler af modvilje og tvivl, men som i stedet demonstrerer klar kommunikation og commitment.
Denne enstemmige ledelsesstil har været en sand drivkraft for organisationen, som gennem årene har lært at bevæge sig i et højt tempo, i den ønskede retning. Det har kastet gode resultater af sig og medvirket til at give organisationen en ny position, nationalt og internationalt. Men i dag er det evident, at enstemmigheden har haft sin tid og må erstattes af det polyfone kor.
Om det nu var værdiledelse, vi, efter de to første “opblødningsår”, tog i anvendelse ved igangsættelse af et omfangsrigt, bemyndigende projekt, må stå ubesvaret her, men vi forstod og benævnte projektet: et
værdiprojekt. Vi kaldte det “Slip værdierne løs” og over 2 år frisatte vi, hvad frisættes kunne ved at gennemføre 750 kursusdage, som skulle give organisationens 75 ansatte mulighed for at udvikle egne kapaciteter, der kunne sikre dem en billet til fremtiden.
Projektets nære mål var at bevæge organisationen fra en regelstyret til en mere situationsbestemt, værdibaseret praksis. For at denne proces kunne lykkes var det nødvendigt, at hvert enkelt organisationsmedlem på den ene side fik opbakning til at udvikle individuelle talenter ved, med Kants ord, at få mod til at betjene sig af sin egen forstand og på den anden deltog i en fælles proces, der befordrede en personlig erkendelse af, at gamle verdensbilleder, tanke- og handlemønstre måtte bilægges med respekt for historien og erstattes af nye.
Projektet byggede på demokratiske dannelsesidealer, om ligeværdighed, involvering og anerkendelse og blev implementeret gennem intervention og træning af organisationen. “Heliotropisme” var en vigtig ledestjerne; sensibilitet overfor den enkeltes grænser og ansvar overfor helheden, var andre.
Og organisationen løftede sig af støvet. Det var lige før den mistede jordforbindelsen af bar nyfødt entusiasme. På alle parametre pegede kurverne i den ønskede retning og selv et historisk, tårnhøjt sygefravær, indenfor staten kun overgået af fængselsvæsenet, faldt dramatisk, til trods for at sygefravær erfaringsmæssigt stiger, når organisationer mødes med nye, store krav og forandringsprocesser.2 Organisationen lod sig bemyndige og begejstre, af at blive set, inviteret med, troet på, mødt med forventninger, understøttet med ledelse og kompetenceudviklet. Det var en stor fest!
Både tidsmæssigt og mentalt er det langt væk nu, men ikke desto mindre udgjorde organisationens fysiske faciliteter et kapitel for sig selv. Det var bemærkelsesværdigt, som tiden havde stået stille her, et godt stykke udenfor Københavns volde, tæt på motorvejen ud af byen.
Trods det kulturdepartementale tilknytningsforhold havde man lært at klare sig uden højloftet stuk over bonede gulve, man drømte ikke om at slå sig ned i klassisk møbelkunst, og forventede næppe anden ophængning på de hessianbeklædte vægge end en gulnet kopi af et af fortidens, tvivlsomme mesterværker.
Lokalerne er og bliver de samme gamle industrilokaler, og de kommer næppe nogensinde op på normal kulturministeriel standard. Men til Danmarks laveste m2-priser er det lykkedes at gøre en dyd ud af nødvendigheden og udvikle store dele af den fysiske arbejdsplads, så den fremmer organisationens mål, og matcher virksomhedskulturen. Blankpolerede betongulve og rå fabrikslofter har vist sig at være en velfungerende ramme om store udviklingsprojekter. Lokalerne er med tiden og aktiviteterne blevet besjælet af organisationens ånd, her har vi lært at tage os selv alvorligt og bruge store ord. Fra disse lokaler kan vi nå stjernerne, og vi tragter efter intet mindre.
Lederen, nu som filosof
Af den langstrakte udviklingsrejse med organisationen kan jeg ekstrahere to helt essentielle erkendelser. For det første, at sproget, kommunikationen, relationerne mellem mennesker er ultimativt afgørende for en organisations væren, for det andet at jeg, som leder og menneske, nærer mig ved at stræbe efter idealerne om det gode, det skønne, det retfærdige og det sande, for individet og for organisationen.3
Disse to erkendelser er også to gode forklaringer på, at jeg har hentet stor inspiration og følt mig godt tilpas i selskab med Ole Fogh Kirkeby. Jeg mødte filosoffen første gang i 2003, da han i Vejle holdt et foredrag om loyalitet. Han diverterede med en forrygende, nuanceret udfoldelse af temaet, som ansporede mig til at komme tættere på og lære mere. Derfor, et par måneder senere fandt jeg mig selv på sommeruniversitet i Dalgas Have, under overskriften “Lederen som filosof”, tju hej, hvor det går!
Min egen ledergruppe havde netop indledt drøftelserne om behovet for at formulere nogle egentlige værdier for ledelse på DBB. Vi ville forsøge at udarbejde en slags deklaration, som både for os selv skulle afklare, hvilket ledelsesgrundlag, vi står på; men som samtidig skulle give medarbejderne en tydelig idé om, hvilket lederskab de kunne forvente at møde på DBB, og vi ville lade os evaluere på vores udsagn om ledelse.
Det var derfor en oplagt ide, at bruge ugen på sommeruniversitet som med og modspil til forberedelse af dette ledelsesværdiarbejde. Jeg hentede masser af tankegods til egen granskning f.eks. i Ole Fogh Kirkebys formulerede sociale dyder4 og i hans beskrivelse af den liminale organisation Herpå kastede vi os, i ledergruppen på min arbejdsplads, ud i diskussioner af nogle af de store ledelsesmæssige udfordringer og dilemmaer om lederens magt og ansvar, om lederens kamp med sig selv og om lederens opgave som hovedforvalter af fællesskabets interesser.
Med titlen “visionærvær” udgav vi vores fælles ledelsesgrundlag. Processen var interessant, men effekten i organisationen nok mere tvivlsom, fordi vi ikke gjorde os tilstrækkelige anstrengelser med at udbrede og forankre tankerne, eller fordi vi havde formuleret os for uskarpt. Den efterfølgende evaluering gav os i hvert fald ikke meget ny viden om os selv i forhold til de intentioner for ledelse, vi havde formuleret. Det skyldtes jo ikke det filosofiske bidrag, men vores egen momentane, organisatoriske uformåen.
Jeg oplever filosofien som mere end et berigende bekendtskab. Den ikke bare inspirerer, men har været med til at åbne øjne, bryde grænser og skabe ny mening i mit lederskab. Det er, som at holde et spejl op mod sin egen virkelighed. ‘Vi er ikke bare forandrede, vi er forvandlede’, det blev jeg første gang klar over på bemeldte sommeruniversitet, og det er et eksempel for mig på, at jeg gennem de filosofiske bestræbelser bliver mere indsigtsfuld, både på meta- og mikro-niveau. Det gør mig til en bedre leder og måske endda et bedre menneske. Det er min ambition!
“Sproget udgør en absolut grænse for vores erfaring og vores erkendelse…”6 Det er et meget væsentligt udsagn, når man, som vi står i en transformation, hvor den sproglige fattigdom overfor det nye paradigme i sig selv kan blokere perspektivet. Her opstår et selvfølgeligt behov for at udvikle den lokale diskurs, og til denne proces har det vist sig vederkvægende med tilførsel af ekstern, sproglig vitalitet og iderigdom i form af filosofisk og kunstnerisk sparring. Det hjælper til at åbne for og percipere ukendte verdener. Og det inspirerer og kvalificerer til et nyt, fælles sprog.
Visionærvær - at søge det excellente
Indenfor de sidste par år har DBB afsluttet et generationsskifte som har tilført os mange moderne, langvarigt, uddannede medarbejdere, der byder ind med faglige spidskompetencer og et højlydt krav om personlig udvikling. De efterspørger vide rammer for selvudfoldelse og selvorganisering samtidig med, at de forventer rettidig, relevant ledelse.
Det er åbenbart og forståeligt, at de yngre ikke ‘a priori’ besidder den loyalitet og veneration, som er opbygget hos de, der har været med fra rejsens begyndelse, som kender kontrasterne mellem det gamle og det nye og har oplevet deres egen frisættelse. At rekruttere og fastholde de skarpe unge kræver en ledelsesmæssig prioritering, og vist også en ny stil?
I den gamle historie var cheferne de klogeste. Efterhånden opbygger medarbejderne strategisk afgørende viden og magt. Derfor, og på grund af deres anderledes personligheder og individuelle fordringer, må vi udvikle en ny ledelses praksis, der spiller det moderne spil. Vi har besluttet at øve os på at blive bedre ud i empati, intuition, aktiv lytning. For vi vil have en ordentlig samtale kørende i vores organisation, og den kan ikke eksistere uden veludviklet sans for aktiv lytning. Vi vil have kommunikativ excellence, det får man ikke uden intuition og empati.
I vores nye, fagligt komplekse miljøer kaldes der på ledere, som føler sig godt tilpas med dynamiske rolleskift. De skal fungere kapabelt på generalist såvel som ekspertniveau, have afstandens overblik og nærhedens hands on, alt efter behov.
Vi skal alle lære at agere på begrænset rationalitet og træffe beslutninger på et ufuldkomment grundlag. Det indebærer en betydelig grad af risikovillighed, og rummer nok en særlig udfordring til den offentligt, ejede virksomhed. Som ledere må vi give slip på den stereotype kontrol i erkendelsen af, at kompleksitet ikke lader sig fuldt ud kontrollere. “Kaos skal faciliteres, ikke kontrolleres”.7 Og hvordan gør man så det? Det er naturligvis ikke noget man bare gør. Der er mange veje til Rom og den vej man vælger, må afhænge af det konkrete udgangspunkt.
Med det overordnede formål at geare organisationen til at skabe innovative resultater og blive i stand til at agere på kompleksitetens vilkår valgte vi i 2005 at formulere et nyt, stort organisationsudviklings-projekt.
Vi kaldte projektet for “Visionærvær - at søge det excellente” og blev, som også tidligere, tilgodeset med et substantielt beløb til projektet fra SCKK.8
Nu halvandet år efter start er projektet stadig i gang. Det består af to hovedspor. Det ene har til formål at skræddersy og implementere en projektorganisation, der passer til DBBs kultur og opgaver. I denne del af projektet er udfordringen at udvikle en passende struktur, som ramme for vores komplekse, tværfaglige og tværorganisatoriske aktiviteter. Vi stræber her efter organisatorisk transparens og en passende balance mellem bureaukratisk nødvendighed og kreativitetsfremmende frihed.
Vi startede i øvrigt denne udviklingsproces med at invitere et af de helt store, danske konsulenthuse indenfor dørene; men vi fik hurtigt åndenød ved at overvære den bastante, tonedøve konceptudrulning, konsulenterne trak efter sig. Det måtte vi stoppe, hurtigst muligt, og erstatte med kendte rådgivere, der taler vores sprog og hører vores stemmer.
Men, det jeg egentlig ville dvæle ved her, er projektets andet hovedspor, det der af nogle opfattes som aldeles eksotisk, det kører under overskriften “Artists in Residence” AIR.
Mesterskabsledelse med Artists in Residence
Min personlige fascination af filosofien samt en stor imødekommenhed fra Ole Fogh Kirkeby og folkene omkring ham skabte grundlaget for at virkeliggøre ideen om Artists in Residence og herved undersøge, hvorvidt AIR som begivenhed kunne tilføre en organisation ny styrke, forstået som øget innovationskraft gennem nærhed med kunsten og fordybelse og ny perspektivering via den filosofiske refleksion.
I foråret 2005 lukkede vi dørene op for 4 korsangere, dirigent og madrigaler samt en vis filosof, professor på CBS og et program i første omgang over 3 uger med korprøver og -sang, seminarer, workshops, kurser. Og arbejdspladsen bliver aldrig den samme som før AIR, heldigvis da.
Organisationen modtog ideen om AIR med et mix af begejstring og initial forbeholdenhed, men i løbet af de tre uger, hvor vi lyttede og reflekterede med stigende intensitet, lod alle sig henføre, og i dag efterspørges mere. Det var helt afgørende for oplevelsen, at AIR forløb i organisationens eget hus. Det har besjælet lokalerne og tjener til at fastholde erindringen herom. Det indebærer en særlig glæde ved disse rum, når man tænker på AIR. Det giver gode tanker om luft under vingerne og plads til filosofisk visdom, kunstnerisk skabelse, fordybelse og mesterskaber. Det bygger op til stolthed og glæde ved arbejdspladsen.
Når organisationen bevæger sig ind i kunstens og filosofiens univers bliver alle nye i klassen, igen. Det er en fin supplerende erfaring i
en organisation, der gerne vil udvikle innovationskraften. Det bliver
herved til noget alment accepteret, at nogle opgaver er vildt komplicerede og svære at få fat på. Det aftabuiserer, at der er noget man ikke lige forstår. At læreprocesser, hvor man føler sig dum og utilstrækkelig, er en naturlig del af et udviklingsbetonet arbejde. Det tydeliggør, at ingen er de klogeste hele tiden i alle livets forhold. Hvilket kan være en lettelse både for de kloge og for dem der tror, de andre er det. Det legitimerer en læreproces, hvor man øver, prøver, kæmper, frustreres, eksperimenterer, som jo er en forudsætning for innovation.
Med en filosof ved bordet, skal hele organisationen op og stå på tæerne for at følge med. Ved at træne en filosofisk, refleksiv metode bliver organisationen dygtigere til at forstå sig selv og verden. Filosofiens tanker befordrer nye vinkler på selvindsigten, og fører til fælles erfaringer i og med at mange organisationsmedlemmer involveres i processen.
Filosofien har provokeret vores vedtagne konventioner og brudt vores mentale grænser. Den inspirerer til “at overskride egne horisonter”, som Ole Fogh Kirkeby har formuleret det. Gennem filosofiske oplæg og diskussioner har vi åbnet låget for en skatkiste af visdom, som er dybt relevant som inspirationskilde i en moderne organisation. Vi har etableret et nyt sprogligt fællesskab, og, vil jeg påstå, skærpet vores mentale kapacitet - i bred almindelighed. Vi har benyttet anledningerne til at tage nogle helt elementære diskussioner f.eks. omkring forståelse af demokrati og samarbejde i vores egen organisation, og det har gjort os klogere på os selv, vores fællesskaber og vores modsætninger.
Koret har været et meget velvalgt kunstnerisk udtryk at studere for en organisation, der selv arbejder professionelt med lydformidling. Koret der arbejder med lyden, med stemmen, med klangen professionelt på en anden måde, men alligevel beslægtet. Koret, der består af et team, der sammen skaber det unikke ved at præstere hver især, ved at være fuldt tilstede, se, høre og fornemme hinanden. Ved at mestre den nonverbale kommunikation. Ved at lede og lade sig lede. Ved den kollektive præstation, der samtidig kan rumme individets behov for at folde sig ud og opnå anerkendelse.
Det har været meget meningsfuldt for hele organisationen at leve med i korets liv for en tid. Korets holdning til arbejdspladsens fælles, overordnede projekt og korets attitude overfor alle ansatte har været afgørende for opnåelse af den fortættede atmosfære, den blanding af sanselighed og eufori, som har præget mødet mellem koret og organisationen. Og så var det en genistreg fra korets dirigent, at arrangere slagtøjskoncert blandt organisationens ufaglærte arbejdere. Det blev til kommunikation, udvikling, koncentration og samarbejde uden ord. Det var ramt 100 % rigtigt, og på en respekterende måde. Forbilledligt og et godt eksempel på at dirigentens egen sensibilitet og kapacitet tilførte ny værdi til projektet.
Organisationen fremhæver koret for dets sanselige bidrag. Korets tilstedeværelse har skabt en fortættet stemning og rørt ved nogle sider hos den enkelte, som der normalt ikke lukkes op for i arbejdsmæssige sammenhænge, men som må med på arbejde, hvis menneskelige kvaliteter som intuition, empati og sensibilitet skal i spil.
Af refleksionerne over korets sang er det fremgået, at organisationen kan hente inspiration på flere måder. F.eks. ved at opnå bevidsthed om korets nonverbale kommunikation, kormedlemmernes sensibilitet i kontakten med hinanden, hvordan de følger hinanden, understøtter og udfordrer hinanden. Lytter til hinanden, giver plads, konkurrerer? Det skaber en større fælles indsigt i grundlaget for mesterskabspræstationer indenfor kunsten, og det kan anspore til at udvikle en arbejdsadfærd, der understøtter egne mesterskabsambitioner. Det at observere og diskutere sådanne emner er, i sig selv, med til at legitimere mesterskabsambitionerne og overvejelser om, hvordan vi når dertil.
Scenen sættes for en fokuseret diskussion, der adresserer udfordringerne til kreativitet og innovation. Vi opnår ny erkendelse og får inspiration til at berige vores fælles sprog på en måde, som styrker vore samlede ekspertise og innovationskraft. Det bringer os tættere på “Den skønne organisation”9, og det er i den retning min foretrukne historie peger.
For bevægelsen stopper jo ikke her. Vi står med nye udfordringer. Vi skal lære os selv at kende, på ny, efter det overståede generationsskifte.
Vi mangler lige nu en klar identitet. Vi har for længst gjort op med den
gamle organisations handlemåder og hierarkier, vi har udviklet nye grundantagelser, vi har talt med én stemme. Men vi er et andet sted i dag, hvor det næste skridt for os må være at finde nye fælles grundholdninger, dyder og et fælles ethos, måske? Alt det der kan være grundlaget for at vi tør sætte det polyphone kor i gang med sin sang og at vi kan rumme disharmonierne. Hertil må vi have en filosofisk terapeut og en kunster som coach. Måske vi kan få det i en og samme person. Jeg er lige ved at tro det, når jeg læser prologen i Ole Fogh Kirkebys seneste bog. Han skriver:
“Filosofi kan ikke være filosofi uden at forvandles til kunst, og kunsten selv må, for at blive virkelig kunst, transfusioneres med filosofiens blod.”10
1. Se nærmere på den nationale portal på adressen http://www.e17.dk/ “Bibliotekernes motorvej til tilgængelig information”2. Sygefravær og arbejdsfastholdelse - evaluering af forsøg i 9 statslige institutioner. Udarbejdet af CASA for Finansministeriet, Personalestyrelsen, Centralorganisationernes Fællesudvalg. s. 54-59.3. Ole Fogh Kirkeby (2004) bar blandt andet beskrevet hjørnerne i den såkaldt “græske firkant” i bogen: Det nye lederskab, fra Børsens Forlag, s. 31f.
4. Ole Fogh Kirkeby (2001): Organisationsfilosofi - en studie i liminalitet, Samfundslitteratur, s. 9f.
5. Ibid., s. 197f.
6. Ole Fogh Kirkeby (2004), Det nye lederskab. Børsens Forlag, s. 148.
7. “Ledelse i Kompleksitet”. Af Mette Amtoft og Arne Vestergaard (sept. 2003).
8. Statens Center for Kompetence og Kvalitet.
9. Begrebet “Den skønne organisation” introducerede Ole Fogh Kirkeby på et offentligt seminar, afholdt på DBB i juni 2006, der havde til formål at udbrede erfaringerne om AIR.
10. 0le Fogh Kirkeby (2006): Filosofiske fiksérbilleder. Lindhardt og Ringhof.
Filosofien rummer masser af tankegods, som kan inspirere den moderne leder. På en tidligere arbejdsplads introducerede jeg filosofien som fundamentalt udgangspunkt og kunsten som en kilde til inspiration for skabelse af innovative resultater.
Nedenfor bringer jeg en artikel, der beskriver dette forløbet gennem en case på Danmarks Blindebibliotek i 2005 og 2006. Artiklen er oprindelig skrevet til bogen: Filosofiske stemmer, festskrift til Ole Fogh Kirkeby, Forlaget Samfundslitteratur, 2007.
Lederen, nu som filosof
I bevægelsen fra den analoge til den digitale verden har handicappede borgere, de sidste år, hjemme i deres egne stuer gennemført flere store spring. I løbet af de næsten 10 år, der er gået med at berede vejen for dette skift, har Danmarks Blindebibliotek, som hovedleverandør af informationsadgang til handicappede, måttet springe først og højest og mange gange.
Gennem disse spring har vi oplevet og udlevet en spændende og anderledes organisationsudviklingsproces. Udover digitalisering har nøgleordene for processen været afvikling, udvikling og opbygning af nye fællesskaber. Filosofi, kunst og sprogvidenskab er blevet stadig mere centrale inspirationskilder for udrulningen af det store projekt. Sådan ser jeg historien, der er sikkert andre versioner. Nedenfor følger uddrag af min.
De blinde læsere
‘Jamen blinde kan da slet ikke læse…’Den sætning har jeg tit hørt, når jeg har skullet forklare den undrende omverden, hvad det egentlig er, vi går og laver på Danmarks Blindebibliotek, DBB. Og sandt er det, at blinde og deres læsehandicappede lidelsesfæller ikke læser som andre. Men de læser, med fingerspidserne eller med ørerne, og de gør det i meget stort omfang i kraft af det materiale, DBB producerer og distribuerer til sine brugere over hele landet. Bøger, aviser, tidsskrifter, noder, private postkort eller kontoudtog - stort set al nedskrevet information kan omsættes til lyd, punkt eller alternative illustrationer, som tilgængeliggøres på formater, der imødekommer særlige behov.
I det rige men lille, danske sprogområde bliver bare 5 % af det alment, publicerede materiale omsat til alternative formater. Begrundet i
et specifikt, stort informationsbehov har handicappede erhvervsaktive og studerende opnået en begunstiget stilling, men reelt har valgmulighederne været få, mens produktions- og distributionstiderne har været lange med den konsekvens, at handicappede ofte har måttet halte efter hovedstrømmen.
I dag sætter implementeringen af den digitale teknologi helt nye standarder for handicappedes adgang til information, og brugerne selv har lagt sig i spidsen for digital biblioteksanvendelse. Allerede nu downloader de e-bøger af hjertens lyst og læser med brug af syntetiske stemmer. De har adgang til digitale produkter med stor brugerfunktionalitet, som sætter dem i stand til at skaffe sig overblik over omfangsrige tekster, og de navigerer rundt i teksterne på linie med seende læsere.
Den digitale teknologi har gjort det relevant at introducere nye produkttyper som f.eks. komplicerede opslagsværker, der ikke har haft en kinamands chance for at fungere på analoge medier. Produktionstiderne er nedbragt og reserveringskøerne helt afskaffet, selv på de hotteste nyudgivne bestsellere, fordi alt produceres on-demand og distribueres som unikke produkter til slutbrugeren til evig arv og eje - enten over nettet eller (når datamængden er for stor) med postvæsenet.
Det er slutbrugeren, der bestemmer produktets format. I dag vælger brugeren fortrinsvis mellem elektronisk fuld tekst i diverse opmærkninger til bearbejdelse på hjemmecomputeren, punktskrift printet på papir eller digitale lydbøger, hvor hele produktet med fuld tekst, struktur, illustrationer og indlæst lyd sendes til brugerens postkasse. Indenfor kort tid kan DBB distribuere 1 million digitale lydbøger, årligt. Når al distribution foregår over nettet, vil alene undergrundens båndbredder sætte grænser for kapaciteten.
I forhold til tidligere er fleksibiliteten i betjeningen af brugerne øget betydeligt, men vi øjner fortsat nye muligheder, eksempelvis vil den IT-kvalificerede, handicappede læser i løbet af få år selv kunne designe sit unikke informationsprodukt. Det foregår via en national portal udviklet til formålet.1 Gennem denne portal kan brugeren dykke ned i DBBs righoldige datamængder og med hjælp fra en syntetisk guide udvælge indholdet til sin personlige avis eller bog. På få sekunder genereres slutproduktet og ender på brugerens harddisk.
Og produktionspriserne falder, både på grund af omsiggribende automatisering, og fordi en digital kopi er meget billig. Flere brugere betjenes for det samme beløb, næsten, og det har betydet, at DBBs digitale arkiver siden 2005 også har været åbne for ordblinde og andre læsehandicappede. Der bliver meget mere indhold at vælge imellem, fordi vi i stigende grad får adgang til at bruge og genbruge andre udgiveres digitale kildefiler som udgangspunkt for vores egen produktion. Potentialet er lyst og lovende.
Hele konceptet for informationsproduktion og -formidling er nytænkt og udviklet til den digitale kontekst. Koblet til denne udvikling har DBB selv, som den skabende organisation, undergået en egentlig forvandling. Det har været en simpel nødvendighed for at løfte den nye opgave, men det har også været et stort privilegium at være med på en udviklingsrejse, der har budt på store op- og nedture og skabt revolutioner både indeni og udenfor. Historien, som startede i den analoge industri, har ført os ud i den virkeligt fagre, nye verden.
Forberedelser til forvandling
Da jeg første gang mødte DBB, var der ikke meget fællesskab at vende sig til. Snarere en notorisk, atomisering i talrige subkulturer. I denne tyndslidte industrikultur var medarbejderne fortrinsvis ufaglærte eller håndværksuddannede. Fronterne var trukket skarpt op mellem ledelse og medarbejdere, samt faggrupper imellem. Alene at føre en samtale udenfor de etablerede subkulturer var en udfordring.
Det, der skulle binde sammen, de stolte traditioner, de storslåede visioner, håbet om fremtiden, var sivet ud af organisationen. Kontakten
til verden udenfor var beskeden. Man beboede et lukket land, og det var nu opgaven at lukke op og slå hul igennem. Organisationen skulle hjælpes til at genfinde troen på sig selv og revitalisere sin vision.
En nytrimmet ledergruppe var et godt sted at starte. Og her viste de rigtige, eksterne rådgivere sig at blive meget befordrende for udbyttet af anstrengelserne. Der var brug for rådgivere på idémæssig bølgelængde. Rådgivere, som ville møde organisationen med fordomsfrihed og som delte de ideelle fordringer til den demokratiske, kommunikerende organisation. Sådanne rådgivere kunne være med til at introducere og kvalificere ledelsesdiskussioner og give input til ny ledelseslæring.
I komplicerede situationer havde de overblikket til at spænde sikkerhedsnet ud, i rolige øjeblikke kunne de udfordre til kanten af organisationens og ledernes formåen. De første to år brugte vi på denne proces og på at opbløde fronterne og forberede organisationens medarbejdere på en ny bevægelse.
Inspireret af sine rådgivere, valgte den nye ledergruppe at tro på, at medarbejdere i forandringsprocesser har brug for ledere, der går foran og tydeligt kommunikerer meningen med galskaben. Ledere, der står inde for realiteten i de forandringsprocesser, der iværksættes, og som derfor ikke ryster på hånden, selvom der er risici forbundet med bevægelsen. Ledere, der modstår fristelsen til at nære organisationens usikkerhed og modstand ved at ventilere tvetydige signaler af modvilje og tvivl, men som i stedet demonstrerer klar kommunikation og commitment.
Denne enstemmige ledelsesstil har været en sand drivkraft for organisationen, som gennem årene har lært at bevæge sig i et højt tempo, i den ønskede retning. Det har kastet gode resultater af sig og medvirket til at give organisationen en ny position, nationalt og internationalt. Men i dag er det evident, at enstemmigheden har haft sin tid og må erstattes af det polyfone kor.
Om det nu var værdiledelse, vi, efter de to første “opblødningsår”, tog i anvendelse ved igangsættelse af et omfangsrigt, bemyndigende projekt, må stå ubesvaret her, men vi forstod og benævnte projektet: et
værdiprojekt. Vi kaldte det “Slip værdierne løs” og over 2 år frisatte vi, hvad frisættes kunne ved at gennemføre 750 kursusdage, som skulle give organisationens 75 ansatte mulighed for at udvikle egne kapaciteter, der kunne sikre dem en billet til fremtiden.
Projektets nære mål var at bevæge organisationen fra en regelstyret til en mere situationsbestemt, værdibaseret praksis. For at denne proces kunne lykkes var det nødvendigt, at hvert enkelt organisationsmedlem på den ene side fik opbakning til at udvikle individuelle talenter ved, med Kants ord, at få mod til at betjene sig af sin egen forstand og på den anden deltog i en fælles proces, der befordrede en personlig erkendelse af, at gamle verdensbilleder, tanke- og handlemønstre måtte bilægges med respekt for historien og erstattes af nye.
Projektet byggede på demokratiske dannelsesidealer, om ligeværdighed, involvering og anerkendelse og blev implementeret gennem intervention og træning af organisationen. “Heliotropisme” var en vigtig ledestjerne; sensibilitet overfor den enkeltes grænser og ansvar overfor helheden, var andre.
Og organisationen løftede sig af støvet. Det var lige før den mistede jordforbindelsen af bar nyfødt entusiasme. På alle parametre pegede kurverne i den ønskede retning og selv et historisk, tårnhøjt sygefravær, indenfor staten kun overgået af fængselsvæsenet, faldt dramatisk, til trods for at sygefravær erfaringsmæssigt stiger, når organisationer mødes med nye, store krav og forandringsprocesser.2 Organisationen lod sig bemyndige og begejstre, af at blive set, inviteret med, troet på, mødt med forventninger, understøttet med ledelse og kompetenceudviklet. Det var en stor fest!
Både tidsmæssigt og mentalt er det langt væk nu, men ikke desto mindre udgjorde organisationens fysiske faciliteter et kapitel for sig selv. Det var bemærkelsesværdigt, som tiden havde stået stille her, et godt stykke udenfor Københavns volde, tæt på motorvejen ud af byen.
Trods det kulturdepartementale tilknytningsforhold havde man lært at klare sig uden højloftet stuk over bonede gulve, man drømte ikke om at slå sig ned i klassisk møbelkunst, og forventede næppe anden ophængning på de hessianbeklædte vægge end en gulnet kopi af et af fortidens, tvivlsomme mesterværker.
Lokalerne er og bliver de samme gamle industrilokaler, og de kommer næppe nogensinde op på normal kulturministeriel standard. Men til Danmarks laveste m2-priser er det lykkedes at gøre en dyd ud af nødvendigheden og udvikle store dele af den fysiske arbejdsplads, så den fremmer organisationens mål, og matcher virksomhedskulturen. Blankpolerede betongulve og rå fabrikslofter har vist sig at være en velfungerende ramme om store udviklingsprojekter. Lokalerne er med tiden og aktiviteterne blevet besjælet af organisationens ånd, her har vi lært at tage os selv alvorligt og bruge store ord. Fra disse lokaler kan vi nå stjernerne, og vi tragter efter intet mindre.
Lederen, nu som filosof
Af den langstrakte udviklingsrejse med organisationen kan jeg ekstrahere to helt essentielle erkendelser. For det første, at sproget, kommunikationen, relationerne mellem mennesker er ultimativt afgørende for en organisations væren, for det andet at jeg, som leder og menneske, nærer mig ved at stræbe efter idealerne om det gode, det skønne, det retfærdige og det sande, for individet og for organisationen.3
Disse to erkendelser er også to gode forklaringer på, at jeg har hentet stor inspiration og følt mig godt tilpas i selskab med Ole Fogh Kirkeby. Jeg mødte filosoffen første gang i 2003, da han i Vejle holdt et foredrag om loyalitet. Han diverterede med en forrygende, nuanceret udfoldelse af temaet, som ansporede mig til at komme tættere på og lære mere. Derfor, et par måneder senere fandt jeg mig selv på sommeruniversitet i Dalgas Have, under overskriften “Lederen som filosof”, tju hej, hvor det går!
Min egen ledergruppe havde netop indledt drøftelserne om behovet for at formulere nogle egentlige værdier for ledelse på DBB. Vi ville forsøge at udarbejde en slags deklaration, som både for os selv skulle afklare, hvilket ledelsesgrundlag, vi står på; men som samtidig skulle give medarbejderne en tydelig idé om, hvilket lederskab de kunne forvente at møde på DBB, og vi ville lade os evaluere på vores udsagn om ledelse.
Det var derfor en oplagt ide, at bruge ugen på sommeruniversitet som med og modspil til forberedelse af dette ledelsesværdiarbejde. Jeg hentede masser af tankegods til egen granskning f.eks. i Ole Fogh Kirkebys formulerede sociale dyder4 og i hans beskrivelse af den liminale organisation Herpå kastede vi os, i ledergruppen på min arbejdsplads, ud i diskussioner af nogle af de store ledelsesmæssige udfordringer og dilemmaer om lederens magt og ansvar, om lederens kamp med sig selv og om lederens opgave som hovedforvalter af fællesskabets interesser.
Med titlen “visionærvær” udgav vi vores fælles ledelsesgrundlag. Processen var interessant, men effekten i organisationen nok mere tvivlsom, fordi vi ikke gjorde os tilstrækkelige anstrengelser med at udbrede og forankre tankerne, eller fordi vi havde formuleret os for uskarpt. Den efterfølgende evaluering gav os i hvert fald ikke meget ny viden om os selv i forhold til de intentioner for ledelse, vi havde formuleret. Det skyldtes jo ikke det filosofiske bidrag, men vores egen momentane, organisatoriske uformåen.
Jeg oplever filosofien som mere end et berigende bekendtskab. Den ikke bare inspirerer, men har været med til at åbne øjne, bryde grænser og skabe ny mening i mit lederskab. Det er, som at holde et spejl op mod sin egen virkelighed. ‘Vi er ikke bare forandrede, vi er forvandlede’, det blev jeg første gang klar over på bemeldte sommeruniversitet, og det er et eksempel for mig på, at jeg gennem de filosofiske bestræbelser bliver mere indsigtsfuld, både på meta- og mikro-niveau. Det gør mig til en bedre leder og måske endda et bedre menneske. Det er min ambition!
“Sproget udgør en absolut grænse for vores erfaring og vores erkendelse…”6 Det er et meget væsentligt udsagn, når man, som vi står i en transformation, hvor den sproglige fattigdom overfor det nye paradigme i sig selv kan blokere perspektivet. Her opstår et selvfølgeligt behov for at udvikle den lokale diskurs, og til denne proces har det vist sig vederkvægende med tilførsel af ekstern, sproglig vitalitet og iderigdom i form af filosofisk og kunstnerisk sparring. Det hjælper til at åbne for og percipere ukendte verdener. Og det inspirerer og kvalificerer til et nyt, fælles sprog.
Visionærvær - at søge det excellente
Indenfor de sidste par år har DBB afsluttet et generationsskifte som har tilført os mange moderne, langvarigt, uddannede medarbejdere, der byder ind med faglige spidskompetencer og et højlydt krav om personlig udvikling. De efterspørger vide rammer for selvudfoldelse og selvorganisering samtidig med, at de forventer rettidig, relevant ledelse.
Det er åbenbart og forståeligt, at de yngre ikke ‘a priori’ besidder den loyalitet og veneration, som er opbygget hos de, der har været med fra rejsens begyndelse, som kender kontrasterne mellem det gamle og det nye og har oplevet deres egen frisættelse. At rekruttere og fastholde de skarpe unge kræver en ledelsesmæssig prioritering, og vist også en ny stil?
I den gamle historie var cheferne de klogeste. Efterhånden opbygger medarbejderne strategisk afgørende viden og magt. Derfor, og på grund af deres anderledes personligheder og individuelle fordringer, må vi udvikle en ny ledelses praksis, der spiller det moderne spil. Vi har besluttet at øve os på at blive bedre ud i empati, intuition, aktiv lytning. For vi vil have en ordentlig samtale kørende i vores organisation, og den kan ikke eksistere uden veludviklet sans for aktiv lytning. Vi vil have kommunikativ excellence, det får man ikke uden intuition og empati.
I vores nye, fagligt komplekse miljøer kaldes der på ledere, som føler sig godt tilpas med dynamiske rolleskift. De skal fungere kapabelt på generalist såvel som ekspertniveau, have afstandens overblik og nærhedens hands on, alt efter behov.
Vi skal alle lære at agere på begrænset rationalitet og træffe beslutninger på et ufuldkomment grundlag. Det indebærer en betydelig grad af risikovillighed, og rummer nok en særlig udfordring til den offentligt, ejede virksomhed. Som ledere må vi give slip på den stereotype kontrol i erkendelsen af, at kompleksitet ikke lader sig fuldt ud kontrollere. “Kaos skal faciliteres, ikke kontrolleres”.7 Og hvordan gør man så det? Det er naturligvis ikke noget man bare gør. Der er mange veje til Rom og den vej man vælger, må afhænge af det konkrete udgangspunkt.
Med det overordnede formål at geare organisationen til at skabe innovative resultater og blive i stand til at agere på kompleksitetens vilkår valgte vi i 2005 at formulere et nyt, stort organisationsudviklings-projekt.
Vi kaldte projektet for “Visionærvær - at søge det excellente” og blev, som også tidligere, tilgodeset med et substantielt beløb til projektet fra SCKK.8
Nu halvandet år efter start er projektet stadig i gang. Det består af to hovedspor. Det ene har til formål at skræddersy og implementere en projektorganisation, der passer til DBBs kultur og opgaver. I denne del af projektet er udfordringen at udvikle en passende struktur, som ramme for vores komplekse, tværfaglige og tværorganisatoriske aktiviteter. Vi stræber her efter organisatorisk transparens og en passende balance mellem bureaukratisk nødvendighed og kreativitetsfremmende frihed.
Vi startede i øvrigt denne udviklingsproces med at invitere et af de helt store, danske konsulenthuse indenfor dørene; men vi fik hurtigt åndenød ved at overvære den bastante, tonedøve konceptudrulning, konsulenterne trak efter sig. Det måtte vi stoppe, hurtigst muligt, og erstatte med kendte rådgivere, der taler vores sprog og hører vores stemmer.
Men, det jeg egentlig ville dvæle ved her, er projektets andet hovedspor, det der af nogle opfattes som aldeles eksotisk, det kører under overskriften “Artists in Residence” AIR.
Mesterskabsledelse med Artists in Residence
Min personlige fascination af filosofien samt en stor imødekommenhed fra Ole Fogh Kirkeby og folkene omkring ham skabte grundlaget for at virkeliggøre ideen om Artists in Residence og herved undersøge, hvorvidt AIR som begivenhed kunne tilføre en organisation ny styrke, forstået som øget innovationskraft gennem nærhed med kunsten og fordybelse og ny perspektivering via den filosofiske refleksion.
I foråret 2005 lukkede vi dørene op for 4 korsangere, dirigent og madrigaler samt en vis filosof, professor på CBS og et program i første omgang over 3 uger med korprøver og -sang, seminarer, workshops, kurser. Og arbejdspladsen bliver aldrig den samme som før AIR, heldigvis da.
Organisationen modtog ideen om AIR med et mix af begejstring og initial forbeholdenhed, men i løbet af de tre uger, hvor vi lyttede og reflekterede med stigende intensitet, lod alle sig henføre, og i dag efterspørges mere. Det var helt afgørende for oplevelsen, at AIR forløb i organisationens eget hus. Det har besjælet lokalerne og tjener til at fastholde erindringen herom. Det indebærer en særlig glæde ved disse rum, når man tænker på AIR. Det giver gode tanker om luft under vingerne og plads til filosofisk visdom, kunstnerisk skabelse, fordybelse og mesterskaber. Det bygger op til stolthed og glæde ved arbejdspladsen.
Når organisationen bevæger sig ind i kunstens og filosofiens univers bliver alle nye i klassen, igen. Det er en fin supplerende erfaring i
en organisation, der gerne vil udvikle innovationskraften. Det bliver
herved til noget alment accepteret, at nogle opgaver er vildt komplicerede og svære at få fat på. Det aftabuiserer, at der er noget man ikke lige forstår. At læreprocesser, hvor man føler sig dum og utilstrækkelig, er en naturlig del af et udviklingsbetonet arbejde. Det tydeliggør, at ingen er de klogeste hele tiden i alle livets forhold. Hvilket kan være en lettelse både for de kloge og for dem der tror, de andre er det. Det legitimerer en læreproces, hvor man øver, prøver, kæmper, frustreres, eksperimenterer, som jo er en forudsætning for innovation.
Med en filosof ved bordet, skal hele organisationen op og stå på tæerne for at følge med. Ved at træne en filosofisk, refleksiv metode bliver organisationen dygtigere til at forstå sig selv og verden. Filosofiens tanker befordrer nye vinkler på selvindsigten, og fører til fælles erfaringer i og med at mange organisationsmedlemmer involveres i processen.
Filosofien har provokeret vores vedtagne konventioner og brudt vores mentale grænser. Den inspirerer til “at overskride egne horisonter”, som Ole Fogh Kirkeby har formuleret det. Gennem filosofiske oplæg og diskussioner har vi åbnet låget for en skatkiste af visdom, som er dybt relevant som inspirationskilde i en moderne organisation. Vi har etableret et nyt sprogligt fællesskab, og, vil jeg påstå, skærpet vores mentale kapacitet - i bred almindelighed. Vi har benyttet anledningerne til at tage nogle helt elementære diskussioner f.eks. omkring forståelse af demokrati og samarbejde i vores egen organisation, og det har gjort os klogere på os selv, vores fællesskaber og vores modsætninger.
Koret har været et meget velvalgt kunstnerisk udtryk at studere for en organisation, der selv arbejder professionelt med lydformidling. Koret der arbejder med lyden, med stemmen, med klangen professionelt på en anden måde, men alligevel beslægtet. Koret, der består af et team, der sammen skaber det unikke ved at præstere hver især, ved at være fuldt tilstede, se, høre og fornemme hinanden. Ved at mestre den nonverbale kommunikation. Ved at lede og lade sig lede. Ved den kollektive præstation, der samtidig kan rumme individets behov for at folde sig ud og opnå anerkendelse.
Det har været meget meningsfuldt for hele organisationen at leve med i korets liv for en tid. Korets holdning til arbejdspladsens fælles, overordnede projekt og korets attitude overfor alle ansatte har været afgørende for opnåelse af den fortættede atmosfære, den blanding af sanselighed og eufori, som har præget mødet mellem koret og organisationen. Og så var det en genistreg fra korets dirigent, at arrangere slagtøjskoncert blandt organisationens ufaglærte arbejdere. Det blev til kommunikation, udvikling, koncentration og samarbejde uden ord. Det var ramt 100 % rigtigt, og på en respekterende måde. Forbilledligt og et godt eksempel på at dirigentens egen sensibilitet og kapacitet tilførte ny værdi til projektet.
Organisationen fremhæver koret for dets sanselige bidrag. Korets tilstedeværelse har skabt en fortættet stemning og rørt ved nogle sider hos den enkelte, som der normalt ikke lukkes op for i arbejdsmæssige sammenhænge, men som må med på arbejde, hvis menneskelige kvaliteter som intuition, empati og sensibilitet skal i spil.
Af refleksionerne over korets sang er det fremgået, at organisationen kan hente inspiration på flere måder. F.eks. ved at opnå bevidsthed om korets nonverbale kommunikation, kormedlemmernes sensibilitet i kontakten med hinanden, hvordan de følger hinanden, understøtter og udfordrer hinanden. Lytter til hinanden, giver plads, konkurrerer? Det skaber en større fælles indsigt i grundlaget for mesterskabspræstationer indenfor kunsten, og det kan anspore til at udvikle en arbejdsadfærd, der understøtter egne mesterskabsambitioner. Det at observere og diskutere sådanne emner er, i sig selv, med til at legitimere mesterskabsambitionerne og overvejelser om, hvordan vi når dertil.
Scenen sættes for en fokuseret diskussion, der adresserer udfordringerne til kreativitet og innovation. Vi opnår ny erkendelse og får inspiration til at berige vores fælles sprog på en måde, som styrker vore samlede ekspertise og innovationskraft. Det bringer os tættere på “Den skønne organisation”9, og det er i den retning min foretrukne historie peger.
For bevægelsen stopper jo ikke her. Vi står med nye udfordringer. Vi skal lære os selv at kende, på ny, efter det overståede generationsskifte.
Vi mangler lige nu en klar identitet. Vi har for længst gjort op med den
gamle organisations handlemåder og hierarkier, vi har udviklet nye grundantagelser, vi har talt med én stemme. Men vi er et andet sted i dag, hvor det næste skridt for os må være at finde nye fælles grundholdninger, dyder og et fælles ethos, måske? Alt det der kan være grundlaget for at vi tør sætte det polyphone kor i gang med sin sang og at vi kan rumme disharmonierne. Hertil må vi have en filosofisk terapeut og en kunster som coach. Måske vi kan få det i en og samme person. Jeg er lige ved at tro det, når jeg læser prologen i Ole Fogh Kirkebys seneste bog. Han skriver:
“Filosofi kan ikke være filosofi uden at forvandles til kunst, og kunsten selv må, for at blive virkelig kunst, transfusioneres med filosofiens blod.”10
4. Ole Fogh Kirkeby (2001): Organisationsfilosofi - en studie i liminalitet, Samfundslitteratur, s. 9f.
5. Ibid., s. 197f.
6. Ole Fogh Kirkeby (2004), Det nye lederskab. Børsens Forlag, s. 148.
7. “Ledelse i Kompleksitet”. Af Mette Amtoft og Arne Vestergaard (sept. 2003).
8. Statens Center for Kompetence og Kvalitet.
9. Begrebet “Den skønne organisation” introducerede Ole Fogh Kirkeby på et offentligt seminar, afholdt på DBB i juni 2006, der havde til formål at udbrede erfaringerne om AIR.
10. 0le Fogh Kirkeby (2006): Filosofiske fiksérbilleder. Lindhardt og Ringhof.