Slå håret ud
En leder, med en god portion integritet vil udøve sit lederskab udfra nogle
grundlæggende ideelle fordringer. Man kunne også kalde det dyder eller personlige værdier. Men der er naturligvis også en lang række ydre vilkår, der er med til at definere rammerne og sætte dagsordenen for den konkrete ledelsesopgave.
For at skabe transparens i målopfyldelsen og effektive løsninger i driften er der mange udfordringer til ledelse om gennemførelse af bureaukratiske processer. Det kan sikkert ikke afskaffes, men det er essentielt, at de bureaukratiske processer holdes på et niveau, som sikrer, at hovedparten af ressourcerne fortsat bruges på kerneopgaven og udviklingen af den.
Da regeringen for nylig lancerede sin kvalitetsreform, talte den også om behovet for en afbureaukratisering af den offentlige sektor. Det hed populært, at kolde hænder skulle gøres til varme. Det kan man dårligt være uenig i, men efter mange år, som offentlig leder kan man være i tvivl om, hvorvidt intentionerne lader sig indfri.
Om samme emne publicerede jeg nedenstående tekst i Dagbladet Børsen i 2005.
Slå håret ud, sænk skuldrene og nyd kompleksiteten.
af Elsebeth Tank
Vi er faktisk tæt på civilisationssammenstød når især 2 modsatrettede ledelsesparadigmer kæmper om at lægge beslag på ledernes opmærksomhed. Det ene paradigme, det administrative, måler, vejer, dokumenterer og styrer. Det vil have orden på kaos og kæmper mod det andet, det søgende, eksperimenterende, frisættende, der mere tidssvarende taler ind i den turbulente virkelighed, som er et grundvilkår for de fleste organisationer.
Som ledere, er vi tvunget til at færdes hjemmevant i begge paradigmer. Vi og vores omverden har et legitimt behov for at kende nøgletallene, outputtet, omkostningen ved virksomheden; men organisationerne selv har, efter min opfattelse, helt andre behov. Og de behov må vi til at tage mere alvorligt, hvis vi vil lykkes med de storslåede ambitioner, der for tiden formuleres om Danmark som digitalt foregangsland, som innovationens moder, som globaliseringens fortrop.
Det administrative paradigme, systemtænkningen, trækker en rød tråd gennem moderne ledelseshistorie. Det kan vi. Her har vanen hjemme, herfra vor verden går. Alligevel bruger vi fortsat masser af energi på at raffinere, så vi kan styre og benchmarke efter stadig mere sofistikerede metoder. I bedste fald skader det ikke, men det rykker os heller ikke en centimeter nærmere realiseringen af de grandiose visioner, vi har for landets fremtid.
Til det formål har vi brug for topmoderne organisationer. Organisationer, der befolkes af lidenskabelige medarbejdere med faglige spydspidskompetencer, personlig integritet og social intelligens. Og det er endda ikke nok. Tiden kalder ydermere på fordomsfrihed, globalt udsyn og sans for at fungere i multikulturelle fællesskaber. Fællesskaber, der breder sig ud af organisationerne, ud over de nationale og institutionelle grænser, og som er en forudsætning for at tilvejebringe den passende mentale spændstighed og intellektuelle kapacitet.
Det skal nok lykkes for de få, toneangivende koncerner, der med rod i Danmark, indtager nye, store markeder ude i verden. De vil klare sig – især hvis vi internationalt satser mere på hensyntagen og dialog og mindre på tegninger af profeten. Men nok så afgørende må det være, at det også lykkes for andre. Vi kan ikke alle sammen leve af de store. Vi, i de små flagskibe og mindre prominente virksomheder, offentlige og private, må tage vores del af ansvaret og vise mod og kreativitet til at formulere grænseoverskridende visioner, og gå benhårdt efter at få dem realiseret.
Grænseløshed forekommer at være et fremtidigt grundvilkår på mange dimensioner. Der vil være mere flydende grænser mellem det offentlige og private, mellem det nationale og internationale, mellem din organisation og de andre. Det er en ny udfordring til lederskabet.
Det grænseløse er også et tema i den faglige opgaveløsning. Lad os tage digitaliseringen som et eksempel. Bevægelsen fra analog til digital teknologi har allerede mange gange sprængt rammerne for vores forestillingsevne. Og den eksplosive teknologiudvikling vil fortsætte med stigende intensitet, kraft og tempo. Der skal ikke bare tænkes digitalt ude i kanten. Udfordringen består i at få etableret og udviklet et egentligt digitalt mindset, som baner vejen for en sublim udnyttelse af latente potentialer.
Selvom det i sig selv er svært, er det langt fra godt nok at være på omgangshøjde med udviklingen. Innovation, er at være foran, at stille spørgsmålene, men også at levere svar, før andre kender dem. I hvert fald på enkelte, prioriterede områder. Jeg tror, det kan lykkes i alle organisationer. Det handler simpelthen om prioritering af lederskabet.
Ledelsestænkningen skal understøtte udviklingen af innovative miljøer. Ved f.eks. at arrangere forløb, der motiverer udvikling af intuition og empatisk sans. Initiere nye typer af laboratorier og andre eksperimenterende miljøer. Sætte fokus på studier af kreative skabelsesprocesser, legitimere behovet for at øve, prøve, træne, som er en indlysende forudsætning for at opnå mesterskaber. Give plads til legen, det lystbetonede og være med til at udvikle et nyt fælles sprog, der i tale sætter den innovative organisation. Det er også i denne sammenhæng fremmende for processen, når lederen tør gå foran og sætte sig selv på spil ved at demonstrere, at også ledere kæmper med begyndervanskeligheder. Det skaber tryghed i organisationen og giver andre mod til at miste fodfæstet for en stund.
Sæt selvorganisering på dagsordenen. Slip den stereotype kontrol. Kaos kan ikke styres, højst faciliteres. Slå håret ud, sænk skuldrene og nyd kompleksiteten. Inviter filosoffer, kunstnere og andre kreative tænkere indenfor i organisationerne. Herved bliver arbejdslivet mere udfordrende, mere inciterende, mere personligt – og resultaterne når mesterskabshøjder. Det er lige før, jeg tror, vi kan indfri ambitionen om at blive et innovativt foregangsland.
En leder, med en god portion integritet vil udøve sit lederskab udfra nogle grundlæggende ideelle fordringer. Man kunne også kalde det dyder eller personlige værdier. Men der er naturligvis også en lang række ydre vilkår, der er med til at definere rammerne og sætte dagsordenen for den konkrete ledelsesopgave.
For at skabe transparens i målopfyldelsen og effektive løsninger i driften er der mange udfordringer til ledelse om gennemførelse af bureaukratiske processer. Det kan sikkert ikke afskaffes, men det er essentielt, at de bureaukratiske processer holdes på et niveau, som sikrer, at hovedparten af ressourcerne fortsat bruges på kerneopgaven og udviklingen af den.
Da regeringen for nylig lancerede sin kvalitetsreform, talte den også om behovet for en afbureaukratisering af den offentlige sektor. Det hed populært, at kolde hænder skulle gøres til varme. Det kan man dårligt være uenig i, men efter mange år, som offentlig leder kan man være i tvivl om, hvorvidt intentionerne lader sig indfri.
Om samme emne publicerede jeg nedenstående tekst i Dagbladet Børsen i 2005.
Slå håret ud, sænk skuldrene og nyd kompleksiteten.
af Elsebeth Tank
Vi er faktisk tæt på civilisationssammenstød når især 2 modsatrettede ledelsesparadigmer kæmper om at lægge beslag på ledernes opmærksomhed. Det ene paradigme, det administrative, måler, vejer, dokumenterer og styrer. Det vil have orden på kaos og kæmper mod det andet, det søgende, eksperimenterende, frisættende, der mere tidssvarende taler ind i den turbulente virkelighed, som er et grundvilkår for de fleste organisationer.
Som ledere, er vi tvunget til at færdes hjemmevant i begge paradigmer. Vi og vores omverden har et legitimt behov for at kende nøgletallene, outputtet, omkostningen ved virksomheden; men organisationerne selv har, efter min opfattelse, helt andre behov. Og de behov må vi til at tage mere alvorligt, hvis vi vil lykkes med de storslåede ambitioner, der for tiden formuleres om Danmark som digitalt foregangsland, som innovationens moder, som globaliseringens fortrop.
Det administrative paradigme, systemtænkningen, trækker en rød tråd gennem moderne ledelseshistorie. Det kan vi. Her har vanen hjemme, herfra vor verden går. Alligevel bruger vi fortsat masser af energi på at raffinere, så vi kan styre og benchmarke efter stadig mere sofistikerede metoder. I bedste fald skader det ikke, men det rykker os heller ikke en centimeter nærmere realiseringen af de grandiose visioner, vi har for landets fremtid.
Til det formål har vi brug for topmoderne organisationer. Organisationer, der befolkes af lidenskabelige medarbejdere med faglige spydspidskompetencer, personlig integritet og social intelligens. Og det er endda ikke nok. Tiden kalder ydermere på fordomsfrihed, globalt udsyn og sans for at fungere i multikulturelle fællesskaber. Fællesskaber, der breder sig ud af organisationerne, ud over de nationale og institutionelle grænser, og som er en forudsætning for at tilvejebringe den passende mentale spændstighed og intellektuelle kapacitet.
Det skal nok lykkes for de få, toneangivende koncerner, der med rod i Danmark, indtager nye, store markeder ude i verden. De vil klare sig – især hvis vi internationalt satser mere på hensyntagen og dialog og mindre på tegninger af profeten. Men nok så afgørende må det være, at det også lykkes for andre. Vi kan ikke alle sammen leve af de store. Vi, i de små flagskibe og mindre prominente virksomheder, offentlige og private, må tage vores del af ansvaret og vise mod og kreativitet til at formulere grænseoverskridende visioner, og gå benhårdt efter at få dem realiseret.
Grænseløshed forekommer at være et fremtidigt grundvilkår på mange dimensioner. Der vil være mere flydende grænser mellem det offentlige og private, mellem det nationale og internationale, mellem din organisation og de andre. Det er en ny udfordring til lederskabet.
Det grænseløse er også et tema i den faglige opgaveløsning. Lad os tage digitaliseringen som et eksempel. Bevægelsen fra analog til digital teknologi har allerede mange gange sprængt rammerne for vores forestillingsevne. Og den eksplosive teknologiudvikling vil fortsætte med stigende intensitet, kraft og tempo. Der skal ikke bare tænkes digitalt ude i kanten. Udfordringen består i at få etableret og udviklet et egentligt digitalt mindset, som baner vejen for en sublim udnyttelse af latente potentialer.
Selvom det i sig selv er svært, er det langt fra godt nok at være på omgangshøjde med udviklingen. Innovation, er at være foran, at stille spørgsmålene, men også at levere svar, før andre kender dem. I hvert fald på enkelte, prioriterede områder. Jeg tror, det kan lykkes i alle organisationer. Det handler simpelthen om prioritering af lederskabet.
Ledelsestænkningen skal understøtte udviklingen af innovative miljøer. Ved f.eks. at arrangere forløb, der motiverer udvikling af intuition og empatisk sans. Initiere nye typer af laboratorier og andre eksperimenterende miljøer. Sætte fokus på studier af kreative skabelsesprocesser, legitimere behovet for at øve, prøve, træne, som er en indlysende forudsætning for at opnå mesterskaber. Give plads til legen, det lystbetonede og være med til at udvikle et nyt fælles sprog, der i tale sætter den innovative organisation. Det er også i denne sammenhæng fremmende for processen, når lederen tør gå foran og sætte sig selv på spil ved at demonstrere, at også ledere kæmper med begyndervanskeligheder. Det skaber tryghed i organisationen og giver andre mod til at miste fodfæstet for en stund.
Sæt selvorganisering på dagsordenen. Slip den stereotype kontrol. Kaos kan ikke styres, højst faciliteres. Slå håret ud, sænk skuldrene og nyd kompleksiteten. Inviter filosoffer, kunstnere og andre kreative tænkere indenfor i organisationerne. Herved bliver arbejdslivet mere udfordrende, mere inciterende, mere personligt – og resultaterne når mesterskabshøjder. Det er lige før, jeg tror, vi kan indfri ambitionen om at blive et innovativt foregangsland.